ADVIES


Soms verloopt de samenwerking in een team of organisatie niet soepel. Resultaten blijven achter of medewerkers en managers komen met steeds minder plezier naar hun werk. Vanuit mijn kennis en ervaring als systeemdenker kan ik hulp bieden. Ik kijk naar het grotere geheel, analyseer wat er tussen mensen gebeurt en leg patronen op tafel.

Dat levert inzichten op waarmee je een verandering kunt inzetten. Zorgen dat een team weer écht gaat samenwerken, bijvoorbeeld. En ontdekken dat de gestelde doelen toch haalbaar zijn.

“Een intakegesprek is altijd zonder kosten. Ik vind het belangrijk dat de mensen met wie ik werk geloven in mijn aanpak en dat ik geloof dat mijn aanpak past.”

Mijn werkwijze

Na een intakegesprek plan ik individuele interviews met alle betrokkenen. Op basis van de informatie die ik ophaal, maak ik een analyse. Daarna volgt een terugkoppeling aan de betrokkenen, waarbij ik meteen advies geef over mogelijke vervolgstappen. Eventueel is op het adviestraject een vervolg mogelijk: via coaching kan ik het proces verder ondersteunen.

Tijdens het onderzoek leg ik bloot waarom het ‘gaat zoals het gaat’. Ik maak patronen en paradoxen inzichtelijk, zonder te oordelen. En ik creëer een nieuw verhaal waar de betrokkenen zich in kunnen vinden. Als iedereen bereid is zich in te zetten, is verandering mogelijk. Dan kan een samenwerking ontstaan waarin de verschillen weer worden benut en resultaten worden behaald.

In mijn aanpak kijk ik naar de context, de onderlinge betrekkingen tussen de mensen en naar het systeem als geheel. Ik loop de drie lagen na die van belang zijn in een goed werkende organisatie/team:

  • Doel en vakinhoud
  • Wat hebben we te doen als team, afdeling of organisatie en wat vraagt dat van ons?
  • Speelveld en spelregels
  • Hoe doen we dat: wat is onze werkwijze, welke afspraken maken we, met wie werken we samen?
  • Individuen en relatienetwerk
  • Wie doen dat: uit welke mensen bestaat het team, welk gedrag laten ze zien en welke reacties lokt dat uit?

In een ideale situatie is er voldoende duidelijkheid over al deze niveaus. Wanneer de helderheid op onderdelen ontbreekt, bestaat de kans dat mensen doelen of werkwijze zelf gaan invullen. Ze raken onbedoeld van elkaar verwijderd en dat frustreert de samenwerking.

“Ik beschouw het vraagstuk vanuit meerdere gezichtspunten, met oog voor de context en met aandacht voor de mens. “

Ik benader het systeem als geheel. Daarbij kijk ik ook naar factoren van buiten (de context), die effect hebben op een team of organisatie. En ik kijk naar de gedragingen van individuele managers/medewerkers in het team of de organisatie.

Praktijkvoorbeeld

Een team slaagt er maar niet in een strategisch jaarplan op te stellen. En dat terwijl ze veel te winnen hebben: mogelijk resulteert het in extra capaciteit. Gezien de hoge werkdruk is uitbreiding meer dan welkom. Waarom lukt het dan niet een plan te maken? En waarom komen ze steeds in dezelfde discussie terecht?


Mijn analyse

Na een intake met de opdrachtgever spreek ik elk teamlid individueel. Ik constateer dat iedereen de intentie heeft om het op te lossen, maar leg ook belemmerende patronen en tegenstrijdigheden bloot. Het maken van een ‘strategisch jaarplan’ is een onmogelijke opdracht, die voor onbedoelde verwarring en verstarring zorgt. De werkdruk is hoog. Een plan zou extra capaciteit kunnen opleveren, maar iedere keer als ze daaraan willen werken, raken ze in discussie. De teamleden zijn het gezamenlijke doel uit het oog verloren en zien elkaars goede bedoelingen niet meer. Het team heeft behoefte aan visie en leiding, maar is ook huiverig voor te veel sturing. De teamleider is steeds meer geneigd om te wachten op consensus voordat hij beslissingen neemt.


Mijn advies

Na analyse van de gesprekken kwam ik tot de volgende adviezen:

  • Teamleider: spreek op een hoger niveau af dat er nu eerst een operationeel jaarplan komt.
  • Plan een dag waarop je als team samen bouwstenen opstelt voor het jaarplan. Maak gebruik van onderlinge verschillen om je besluiten concreter en specifieker te maken.
  • Teamleider: bereid de thema’s voor en vertel aan de teamleden wat jouw visie is per thema.
  • Als het plan klaar is, ga er dan met z’n allen achter staan: draag het samen uit.


Het resultaat

Een dag samen aan de slag leverde veel op: niet alleen een heldere opzet voor het plan, maar ook inzicht in elkaars ideeën, zorgen en visie. De onderlinge waardering groeide, men was weer bereid elkaar te helpen. Ook het vertrouwen in de teamleider nam toe.


Samengevat


  • Na een verkennend gesprek met de opdrachtgever voer ik met alle betrokkenen een individueel gesprek.
  • Met die informatie zoek ik naar dilemma’s, patronen, verschillen en overeenkomsten en onderlinge relaties.
  • De analyse koppel ik terug aan de mensen die ik heb gesproken. Ik check of mijn analyse wordt herkend en of mensen aanvullingen hebben. Bovendien bespreken we mogelijke verbeteracties.
  • We sluiten af met afspraken voor het vervolg.

Maatwerk

Advisering is altijd maatwerk. Vaak is er al het nodige geprobeerd om te veranderen. Ik probeer verder te kijken door het geheel te onderzoeken. Zorgvuldig en met respect voor alle betrokkenen zoek ik welke betekenisvolle stappen gezet kunnen worden om het team of de organisatie verder te helpen.